01.07.2010 - Strukturelemente der Planung und Abstimmung in der Matrixorganisation

Die Matrixorganisation - eine multi-dimensionale und rekonfigurierbare Organisation

Die Matrixorganisation braucht die Bereitschaft, den Erfordernissen der Steuerung von Komplexität Rechnung zu tragen. Sonst muss sie scheitern.

Dennoch tragen gerade aus funktionaler Organisationslogik kommende Manager dem regelmäßig zu wenig Rechnung. Jedes zusätzliche Meeting zur bisherigen Organisation wird krampfhaft vermieden, was im Ergebnis die Führung der Matrixorganisation massiv beeinträchtigt.

Zwar sind die Motive dafür ja durchaus verständlich, dienen sie ja dem Bemühen, die Dinge einfach und effizient — "lean" — zu halten. Doch man muss verstehen, dass manche Meetings einfach in der Matrix unabdingbar erforderlich sind, soll diese ihr Potential entfalten und nicht schnell wieder als vermeintlich "nicht funktionierend" aufgegeben werden.

Der amerikanische Organisationsexperte Galbraith, der übrigens wie kein anderer sich um die Matrixorganisation verdient gemacht hat (als andere wie z.B. Peters und Waterman sie längst mit teils unzutreffenden Aussagen einfach schmähten), spricht von der multi-dimensionalen und rekonfigurierbaren Organisation, die das Bestreben widerspiegelt, schnell auf sich verändernde Umfeldbedingungen reagieren zu können. In ihr sind definierte Funktionen als Matrixorganisation konfiguriert.

Den Ausführungen von Galbraith¹⁾ ist zu entnehmen:

• multi-dimensionale und rekonfigurierbare Organisationen sind prozessintensiv
• der Budgetplanungsprozess muss nach Businessdimensionen, Segmenten und Regionen differenziert werden — also für jedes Element gesondert aber miteinander abgestimmt erfolgen
  
• es braucht einen zusätzlichen Abstimmungsprozess, in den Manager über Schnittstellen hinweg eingebunden sind, um ihre Planung und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Matrixelementen abzustimmen und zu harmonisieren
  
• ein nach Erfordernissen flexibel (rekonfigurierbar) zusammengesetztes Entscheiderteam löst verbleibende Konflikte zwischen den Matrixdimensionen auf

Es sind diese durchaus aufwändigen Planungs- und Abstimmungsprozesse, die systematisch implementiert werden müssen — was in der Praxis zu oft unterbleibt! Damit bleibt jedoch auch der Erfolg aus.

¹⁾ Galbraith, Jay R., The Multi-Dimensional and Reconfigurable Organization, in: Organizational Dynamics, Vol. 39, Issue 2, April-June 2010, p. 135 ff.