01.10.2009 - Matrixorganisation - Definition, Merkmale und typische Probleme in der Matrix

Was macht die Matrixorganisation aus? Lesen Sie, was eine Matrixorganisation ist, welche problematischen Seiten sie hat und was die Matrix für die Führung bedeutet.

Unsere Definition der Matrixorganisation:

Eine Matrixorganisation entsteht mit dem Ziel der Steigerung der Reaktionsfähigkeit der Gesamtorganisation in einem komplexen und dynamischen Umfeld. Sie ist gekennzeichnet durch mehrfache und wechselseitige Abhängigkeitsbeziehungen der in der Matrixstruktur befindlichen Organisationsteile, was die Mehrfachunterstellung im Führungskontext, eine jeweils spezifische Ausgestaltung von Entscheidungsprozessen sowie Supportstrukturen beinhaltet und eine geeignete Unternehmenskultur erfordert.

Hier ist eine simpel strukturierte Matrixorganisation dargestellt:

Prozessverantwortung

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Konfigurationen der Matrixorganisation, die stets eine Mehrfachunterstellung beinhalten, wobei zwei oder mehr nach Funktions-, Produkt-, Technologie- oder Marktprinzipien unterschiedlichen Einflussnahmen zugleich Rechnung zu tragen ist. Teils sind Matrixstrukturen hoch komplex, v.a. in internationalen und in Organisationsarchitekturen von Konzernen.

Die Matrixorganisation ist im Organisationsgefüge ab der 2. Führungsebene anzutreffen, manchmal auch erst tiefer in einer Unternehmensorganisation. Sie umfasst selten alle Elemente einer Organisation, manchmal nur begrenzte Teilbereiche, in anderen Unternehmen dagegen den bei weitem größten Teil. Je komplexer die zu erbringenden Leistungen eines Unternehmens, desto durchgängiger die Matrixstruktur, kann man grob feststellen.

Was das Gewicht der Einflussnahme in einer Matrixorganisation anbetrifft, unterscheidet man die 3 Formen

Funktionale Matrix
Ausgewogene Matrix (Balanced Matrix)
Projekt-Matrixorganisation

Die funktionale Matrix wird gelegentlich auch als schwache Matrix, die Projekt - Matrixorganisation dagegen als starke Matrix und die ausgewogene als reine Matrix bezeichnet. In der Frühphase der Entwicklung einer Matrixorganisation ist oft die funktionale Matrix anzutreffen.

Am wenigsten bewährt hat sich die ausgewogene Matrix, wo die gleichgewichtige Einflussnahme zweier Matrixmanager gelegentlich zu einer Pattsituation führt und den weiteren Fortschritt von Vorhaben blockiert. Dies ist z.B. dann Fall, wenn die beiden widerstreitenden Matrix Manager nicht fähig oder willens sind, sich zu einigen, eine angemessene Eskalation unterbleibt oder das Top Management sich raushält und nicht rechtzeitig interveniert.

Die effektivste Form der Matrixorganisation scheint hingegen die Projektmatrix zu sein, die aber hohe Anforderungen an alle Beteiligten stellt. Nach wie vor scheinen alle 3 Formen der Matrixorganisation in etwa gleich häufig anzutreffen zu sein.

Unternehmen und Bereiche, die Geschäftsprozesse als Grundlage für die Modellierung der Organisationsstruktur sehen, sind meist als Matrixorganisation konfiguriert. Dies wird besonders deutlich bei Erstellung des Verantwortungsdiagramms, wo den einzelnen Prozessabschnitten (Geschäftsprozess, Haupt- und Teilprozesse) und den jeweilligen Prozessverantwortlichen Mitwirkende aus unterschiedlichsten Unternehmensfunktionen zugewiesen werden.

Was Dynamik, Komplexität und Realtitätsempfinden in einer Matrixorganisation anbetrifft, stellt der Filmklassiker 'The Matrix' von 1999 mit Keanu Reeves in der Hauptrolle - aus der eine filmische Matrix-Trilogie (vier Oscars) entstand – eine hevorragende Analogie zur Matrixorganisation dar.

Probleme der Matrixorganisation

Tatsächlich ist die Matrixorganisation nichts Neues. Die meisten großen und so manches kleine Unternehmen befinden sich in einer Matrixorganisation - ob das nun so thematisiert wird oder nicht und einfach gelebte Praxis ist. Meist funktioniert das auch recht gut.

Doch immer wieder gibt es auch Probleme, vor allem aber bei der Einführung einer Matrixorganisation in einem bislang eher funktional geprägten Unternehmen - oder wenn man Jahre zuvor bereits einmal in einer Matrixstruktur war und die wieder aufgegeben hatte.

Bedauerlicherweise wird die Matrixorganisation gelegentlich eher als Hindernis denn als Antwort auf das Erfordernis gesteigerter Flexibilität und Reaktionsfähigkeit betrachtet. Doch nicht die Organisationsform der Matrix selbst ist die eigentlich Ursache solcherart Frustration als vielmehr Unkenntnis, Missverständnisse und Fehler bei der Einführung einer Matrixorganisation.

Die Matrixorganisation scheitert, wenn die notwendigen Methoden nicht bekannt sind und die Kultur und die Führung in der Matrixorganisation nicht den veränderten Anforderungen angepasst werden. Tatsächlich kommt es wie bei keiner anderen Organisationsform gerade in der Matrix auf höchst entwickelte Führungskompetenz und soziale Kompetenz des Managements an.

Die meisten Hindernisse treten auf, wenn die Prinzipien der Matrixorganisation nicht verstanden sind oder im Widerspruch zur gelebten Führungskultur stehen. Meist werden die Gründe dafür gar nicht bewusst, natürlich v.a. da nicht, wo die Matrixorganisation eher implizit gelebt als explizit definiert wird. In diesen Fällen ist es manchmal nicht thematisierbar, dass ursächlich für akute Probleme die spezifischen Anforderungen der Matrixorganisation sind, denen unzureichend Beachtung geschenkt wird - denn offiziell spricht ja niemand davon, dass man sich in einer Matrix bewegt.

Im Grunde kann man die Vielzahl der im Einzelnen hier nicht weiter thematisierten Probleme der Matrixorganisation in 5 Problemfelder aufteilen:

Probleme der Strukturierung der Matrixorganisation
Probleme der Rollen und des Rollenverständnisses in der Matrixorganisation
Probleme der Führung und der Kultur in einer Matrixorganisation
Probleme der Entscheidungsfindung und -umsetzung
Probleme der Komplexitätsbeherrschung und -steuerung

Matrixorganisation und Qualifizierungsbedarf

Was häufig unterschätzt wird ist der Bedarf an Qualifizierung für Führungskräfte aller Ebenen und für Mitarbeiter und Teams in einer Matrixorganisation. John Mee, einer der ersten, der sich in den USA in der Forschung mit der Matrixorganisation befasste, weist darauf hin, dass ohne Qualifizierung von Führungskräften und Mitabeitern - bei allen Vorzügen, die er der Matrix zuschreibt - Frustration, emotionale Belastungen und Motivationsverlust die Folge sind.¹⁾

Bei Einführung einer Matrixorganisation sind die hinreichende Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter sowie professionelle, matrixerfahrene Prozessbegleitung erfolgskritisch - siehe dazu unser Seminar "Führen in der Matrixorganisation".

Auch wenn die Matrix sich längst etabliert hat, sollten die spezifischen Anforderungen einer Matrix einen dauerhafter und zentralen Teil der Leadership Qualifizierung darstellen. Oft spielen matrixspezifische Fragestellungen auch eine Rolle im Coaching von Managern in komplexen Unternehmen.

1) Mee, John, Matrix Organization, in: Business Horizons, Summer 1964, p. 70-72

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